Prezes PZU o transakcji z Pekao: "Nic nie będziemy kreować" [WYWIAD]

Pekao nie mogło nic takiego powiedzieć, ponieważ bank ten jest kontrolowany przez PZU i jest częścią naszej grupy.

Znów prosty powód: zostałem prezesem pod koniec lutego tego roku. Moimi priorytetami było rozwiązanie kwestii przyszłości Alior Banku i kapitału PZU. Nadwyżka kapitałowa w związku ze zmianami regulacyjnymi, które nastąpią z końcem 2026 r., bardzo mocno nam się skurczy. Stąd pomysł, żeby pracować nad holdingiem. A po ogłoszeniu naszych wyników, kiedy mówiłem o priorytetach, rozpoczęliśmy dyskusje z prezesem Pekao Cezarym Stypułkowskim na temat wykorzystania konceptu kompromisu duńskiego.

Prezes Stypułkowski jest w Grupie PZU sześć miesięcy dłużej niż ja i miał więcej czasu na analizy. Sugestia związana z kompromisem duńskim pojawiła się od jednego z jego doradców. Od sugestii do zaprezentowania koncepcji musiało minąć trochę czasu. W tym też okresie zmieniono prezesa PZU i w tej funkcji pojawiłem się w Grupie PZU ja.

Z mojego punktu widzenia, projekt rozpoczął swoje życie w praktycznym wymiarze na początku kwietnia.

Jak w transakcji PZU-Pekao zabezpieczone będą interesy Skarbu Państwa, by nie pojawiały się zarzuty o prywatyzację

Zacznijmy od tego, że wpływ Skarbu Państwa na PZU został zagwarantowany m.in. przeze mnie, w czasach konfliktu Skarbu Państwa z Eureko (w trakcie pierwszej prezesury Klesyka w PZU, która zaczęła się w końcu 2007 r., rozwiązano konflikt z holenderskim Eureko, mniejszościowym inwestorem w PZU; elementem ugody był debiut giełdowy PZU w 2010 r. – red.). Zgodnie z moją sugestią, Skarb Państwa i Eureko zgodziły się i zapisano to w statucie, że jeden akcjonariusz nie może po debiucie giełdowym PZU głosować z więcej niż 10 proc. akcji, chyba że miał przekraczający ten poziom pakiet akcji przed wejściem w życie zmian.

Tak. Druga rzecz, to zamiana czegoś, co nazywałem „faksowym prezesem” na „faksowego członka rady nadzorczej”. Przed wejściem PZU na giełdę Skarb Państwa miał uprawnienie wyłączne do powołania trzech członków zarządu firmy. Tego nie dało się zapisać w nowym statucie, dlatego zostało w nim, że Skarb Państwa ma uprawnienie do wskazania jednego członka rady.

Zgadza się. Trzecia rzecz, która jest w statucie PZU: żeby firma z kimkolwiek się połączyła, trzeba większości 90 proc. na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. To był pomysł, żeby obronić się przed obejściem Skarbu Państwa, gdyby ktoś chciał połączyć PZU np. z jakąś dużą firmą z zagranicy. To wszystko obowiązuje. Pana pytanie jest zasadne, bo gdyby połączenie odbyło się według dzisiejszego parytetu rynkowego, to udział Skarbu Państwa w nowym podmiocie wynosiłby ok. 27 proc., uwzględniając akcje Pekao należące do Polskiego Funduszu Rozwoju. Ale też trzeba powiedzieć, że procenty w żaden sposób nie pokazują siły na walnym zgromadzeniu.

Ja nie mogę tego komentować.

To będzie jedna z trudnych kwestii. 75 proc. akcjonariuszy na ZWZ będzie musiało zagłosować „za”. Powiem tak: to będzie ciekawe głosowanie. Według mnie, tak naprawdę to będzie wynik pewnej dyskusji politycznej, która nie zależy ani ode mnie, ani od prezesa Pekao. I decyzji, czy Skarb Państwa byłby w stanie zrezygnować w Pekao z któregokolwiek z zabezpieczeń, które teraz ma w PZU. Przy czym w PZU ich utrzymanie będzie możliwe.

Co za problem, żeby Skarb Państwa miał np. jedną akcję w PZU? Nie mówię o złotej akcji. To łatwo zaskarżyć na podstawie prawa unijnego. Ale do pewnych decyzji może być potrzeba 100-proc. zgoda akcjonariuszy.

Skąd uzysk kapitałowy w transakcji PZU-Pekao? Ile da "zniknięcie z bilansu" Alior Banku?

Całe szczęście, że zaczynamy operować lepszymi określeniami na to, co się stanie. Na początku była mowa o wykreowaniu 20 mld kapitału. My nic nie będziemy kreować. Jeżeli popatrzymy na nasz skonsolidowany bilans, to ani o złotówkę nie zmienią się aktywa. Ani o złotówkę nie zmienią się też pasywa w grupie.

Po pierwsze, obciążenie kapitałowe banku jako właściciela firmy ubezpieczeniowej jest dużo mniejsze niż w sytuacji, gdy to ubezpieczyciel jest udziałowcem banku.

To tylko część kwoty. Część będzie związana z decyzją w sprawie Alior Banku. Jeśli Alior zniknie z naszego bilansu, również uwolni się pewien kapitał. To jest pomiędzy 20 proc. a 30 proc. całości korzyści z transakcji.

Posiadanie Aliora przez grupę w długim okresie nie ma najmniejszego sensu. Albo trzeba go sprzedać, albo trzeba go połączyć z Pekao SA. W zależności od przyjętego rozwiązania, uzysk kapitałowy będzie mniejszy albo większy. Na tym etapie jednak żadne decyzje jeszcze nie zapadły.

Do końca 2026 r. mamy 17 miesięcy. Żeby transakcja PZU-Pekao miała sens, trzeba ją zamknąć do tego czasu. Równolegle połączyć banki? Tego nie da się zrobić.

Ja zapowiedziałem ten termin w marcu, jeszcze przed rozpoczęciem prac w oparciu o kompromis duński. I przed marcem było wiadomo, że z Aliorem trzeba coś zrobić. Pod uwagę musimy wziąć różne aspekty. W tym np. to, jak połączenie Alior Banku z Pekao wpłynęłoby na możliwości akwizycyjne ze strony Pekao. Proces wchłaniania Alior Banku musiałby trwać długo. A co jeśli pojawią się w tym czasie inne okazje do przejęć?

Co z kapitałem uwolnionym w wyniku "zamiany ról" PZU i Pekao? Akcja kredytowa, dywidenda, ale też przejęcia i pomysł na fundusz infrastrukturalny

To prawda. Paradoksalnie to PZU jest dużo bardziej międzynarodowe niż Pekao. Wydaje mi się, że to w sektorze bankowym może być więcej możliwości kupienia czegoś w regionie niż w ubezpieczeniach. Jako PZU ponad dekadę temu kupiliśmy aktywa grupy RSA, która wychodziła z regionu. To m.in. Link4, ubezpieczyciele na Litwie, Łotwie, w Estonii. Na razie nie słychać o znaczącym podmiocie, który chciałby wyjść z inwestycji w naszym regionie. Natomiast w sektorze bankowym mogę sobie wyobrazić parę potencjalnych aktywów, o które moglibyśmy powalczyć.

Myślę, że powinno być brane pod uwagę. Oczywiście zwiększenie akcji kredytowej również będzie miało miejsce. Ale jest jeszcze inna możliwość: inwestowanie w działalność pozabankową czy pozaubezpieczeniową.

Zarządzanie aktywami. Chodzi mi po głowie – dyskutujemy na ten temat z właścicielem – stworzenie w Polsce dużego podmiotu zarządzającego aktywami, który by przyciągnął pieniądze spoza Polski na naprawdę duże inwestycje. Żaden bank nie sfinansuje nam elektrowni atomowej, żaden bank nie wejdzie na dużą skalę w finansowanie portu lotniczego ani kolei, która do tego portu ma dojeżdżać. Dlaczego? Bo mówimy o finansowaniu na co najmniej 15–20 lat. Natomiast różnego rodzaju fundusze infrastrukturalne spoza Polski mogłyby w takich transakcjach uczestniczyć. Tylko bylibyśmy głupcami gospodarczymi, jeżeli pozwolimy takim funduszom uczestniczyć w tego typu transakcjach bez naszego udziału i naszej kontroli.

Myślę o czymś zupełnie innym. Nie o projekcie regionalnym, a o funduszu, który mógłby przyciągnąć do Polski duże pieniądze z Bliskiego Wschodu, z Azji, np. z Singapuru, fundusze ze Skandynawii czy pieniądze z funduszy emerytalnych w Stanach Zjednoczonych, które szukają inwestycji i możliwości zainwestowania na 5–6 proc. na 20 lat do przodu, bo takie mają zobowiązania. Nie chodzi mi o to, żeby udawać, że kreujemy fundusz z własnych pieniędzy, tylko własne pieniądze użyć jako „kapitał zalążkowy” i ściągnąć 10 razy więcej finansowania spoza Polski.

Żeby zrobić coś takiego, przykro mi to mówić, samo PZU czy Pekao nie są wystarczająco wiarygodne na Zachodzie. Załóżmy, że wyłożymy nawet 10 mld zł, zaraz zostaniemy zapytani o to, jak długo będziemy tym zarządzać. My powiemy: „Do zmiany rządu”. „Aha, no to dziękujemy”. Natomiast jakbyśmy stworzyli taki fundusz z dwoma podmiotami spoza Polski, które by gwarantowały do pewnego stopnia stabilność, to nawet jeśli każda ze stron wrzuca nawet nie 10 mld, tylko 5 mld i to ma stanowić 15 proc. funduszu, to mówimy o możliwości szybkiego pozyskania 100 mld finansowania i to długoterminowego.

Na to na razie nie odpowiem.

Jak będzie wyglądała struktura grupy

Na razie założenie jest takie, że PZU Życie będzie bezpośrednio pod PZU, tj. spółką ubezpieczeń majątkowych i pozostałych osobowych

Bo to zwiększa uzysk kapitałowy. To kwestia szczegółowych rozwiązań dotyczących wymogów w stosunku do firm ubezpieczeniowych.

Oczywistą oczywistością jest to, że nie ma sensu posiadanie dwóch albo trzech TFI. TFI to gra skali i gra dystrybucji. Jeżeli mamy tę samą dystrybucję, to nie ma sensu mieć dwóch osobnych TFI.

Tego jeszcze nie wiemy, różne scenariusze skutkują różnym obciążeniem kapitałowym.

To już jest raczej decyzja właścicielska. Sprzedaż banków oznaczałaby gigantyczną zmianę.

Możliwe. Ale trzeba też brać pod uwagę strategię gospodarczą kraju. Sprzedaż Alior Banku nie zmieni znacząco struktury sektora bankowego, w którym Skarb Państwa ma duży udział, ale sprzedaż Pekao byłaby już dużą zmianą.

Działamy na podstawie wynegocjowanego wspólnie z Pekao memorandum o współpracy. To zbyt poważny proces, żeby na tym etapie myśleć o jego odwróceniu.

Ta transakcja w żaden sposób nie była spowodowana chęcią oszczędności kosztowych. Czegoś takiego nawet nie rozpatrywaliśmy, nie robiliśmy żadnych analiz w tym kierunku.

Ja myślę, że przy okazji można zrobić dużo więcej ciekawszych rzeczy, niż myśleć o zmniejszeniu zatrudnienia.

Przede wszystkim nie zmieni się pracodawca. Ludzie będą zatrudnieni w tych samych podmiotach. Nie zmienią się ustalenia między stroną społeczną a pracodawcą. Oczywiście, niewielkie obszary mogą zostać przeniesione do Pekao. Na przykład jeżeli PZU zostanie zdjęte z giełdy, to cały nasz obszar relacji inwestorskich najprawdopodobniej połączy się z odpowiednikiem z Pekao.

Właśnie. Trudno mi sobie wyobrazić jakieś duże obszary, gdzie moglibyśmy myśleć o połączeniu. Jedną z rzeczy, które musimy przetestować, jest nasza obecność fizyczna. Jako PZU mamy ponad 400 oddziałów. Bank też ma dużo oddziałów. Myślę jednak o współpracy w tym zakresie, nie o optymalizacji.

Na przykład. Może łączna liczba oddziałów nieco się zmniejszy, ale liczba zatrudnionych nie. To nie miałoby sensu.

Naprawianie biznesu PZU po poprzednikach: OC komunikacyjne, Link4, segment zdrowotny

Osoby zaangażowane w ten projekt można policzyć na palcach dwóch rąk. Mam nadzieję, że nie będzie ich wiele więcej.

Mam tak dobrych ludzi szczebel czy dwa poniżej, że potrafią dać odpór konkurencji.

Naprawdę chce mnie pan zdenerwować.

Utrata pozycji lidera to bardzo przykra sytuacja. Ale w ubezpieczeniach działania z dziś zaczną przynosić efekty za 12–18 miesięcy. To, co teraz widzimy, to efekt nieudolności poprzednich zarządów: sprzed półtora roku, sprzed 2-3 lat. Jak pomysł wejścia ze sprzedażą do multiagencji w sposób kompletnie niekontrolowany. To zresztą nie tylko kwestia polis komunikacyjnych. PZU Zdrowie to było moje dziecko. Za moich czasów (Klesyk był prezesem grupy PZU do 2015 r. – red.) przez parę lat było albo zyskowne, albo co najmniej na granicy zyskowności. Ale w ostatnich kilku latach to była gigantyczna wtopa. To samo z Link4. To wszystko było na zasadzie: damy komuś zabawki, niech się sprawdzi w biznesie.

Jako marka na pewno zostanie. A czy to będzie jeden podmiot, czy dwa? Właściwie bez znaczenia. Przy połączeniu jedyne, co by się zmniejszyło, to stanowiska w radzie nadzorczej, zarządzie czy kilka osób w compliance. Pricing, dystrybucja, IT – to wszystko zostanie. Tylko połączenie to długi proces.

Przede wszystkim zmieniłem ludzi. Wrócił Rafał Cegieła, odpowiedzialny za moich czasów za pricing i produkt. Już wiem, że udało mu się ściągnąć z powrotem dwóch kolejnych ludzi. Artur Fromberg, jeden z menedżerów, który się ostał w PZU, został przeze mnie „wyciągnięty” i teraz odpowiada za sprzedaż.

Myślę, że pod koniec tego roku.

Muszą być dochodowe.

To będzie zależało również od dynamiki rynku.

Dyktowało tę dynamikę, a teraz, co jest bolesne, PZU tę rolę utraciło. Dawniej było tak, że PZU miało ponad 30 proc. udziału w rynku, ale, co mnie dużo bardziej cieszyło, miało też 50–60 proc. udziału w wyniku technicznym. Byliśmy też lepsi od rynku, jeśli chodzi o poziom szkód związanych z polisami komunikacyjnymi. Wtedy PZU faktycznie dyktowało, co rynek ma robić. Teraz już tak nie jest.

Również w pierwszej kolejności budujemy kompetentny zespół. Poza tym poprawiamy zarządzanie operacyjne: „kierowalność” do naszych placówek i w związku z tym poziom ich wykorzystania. Mamy małe placówki, które są używane w 50 proc., co jest jakimś absurdem.

Co najmniej 80 proc. Mamy w planach potencjalnie akwizycje, ale przede wszystkim musimy poprawić wewnętrzną efektywność, bo tracimy tu pieniądze.

Na tej konferencji mówiliśmy m.in., że gdyby taka transakcja była prowadzona przez osoby konkurujące ze sobą, to z definicji by nie wyszła. To pierwsza rzecz. Druga: ani prezes Pekao, ani ja nie musimy sobie niczego udowadniać. Myślę, że się dogadamy i mam nadzieję, że właściciel to zaakceptuje. ©Ⓟ