Prezes PKO BP: Szykujemy kilerską ofertę w ekosystemach

Chcemy wziąć na siebie rolę lidera w finansowaniu polskiej energetyki i przemysłu. Na dziś, w perspektywie strategicznej, mamy potencjał do zwiększenia skali kredytowania o około 100 mld zł - zapowiada Szymon Midera, prezes PKO BP, największego polskiego banku. Mówi też o ryzyku prawnym, dywidendzie i o tym, jak bank chce zdobyć "miliony" klientów w tzw. ekosystemach.

Nasze pierwsze inicjatywy strategiczne, w tym przygotowywane w ich ramach wdrożenia ekosystemowe, są w trakcie intensywnych prac wewnętrznych. Przykładowo rozmawiamy w formule warsztatów roboczych z kilkoma dużymi podmiotami z polskiego rynku handlu detalicznego. Zgłaszają się kolejni. Ten wysokokonkurencyjny sektor wie, że przyszłość leży w sojuszach bazujących na ekosystemach. Wyścig wygra ten, który podstawi klientowi bezkompromisową i długoterminową propozycję wartości. Finalnie wszystko będzie zależało od tego, jak szybko uda nam się uruchomić ofertę. Firmy, z którymi prowadzimy wstępne rozmowy, świetnie wiedzą, że jesteśmy jak bardzo duży okręt – prace w stoczni i rozruch są czasochłonne, ale gdy już wszystkie nasze silniki działają na pełnej mocy, to zdominujemy każdy akwen. To dlatego jesteśmy najbardziej pożądaną instytucją finansową w Polsce do wdrażania modelu ekosystemu. W zależności od specyfiki projektu spodziewamy się istotnego wpływu części z nich na liczbę klientów już od przyszłego roku.

Ekosystemy: największe wyzwanie to nie pozyskanie, a praca z klientami

Jesteśmy spółką publiczną, niekwestionowanym liderem warszawskiej giełdy. Corporate governance, w tym przejrzystość i relacje z inwestorami, jest dla nas ważnym aspektem. Raporty są więc kwestią czasu. Obecnie koncentrujemy się na tym, aby być gotowym wewnętrznie, a w pierwszych tematach domknąć możliwie atrakcyjne propozycje wartości. Chcemy, żeby przyszli użytkownicy naszych ekosystemów widzieli bardzo wyraźną, a w wielu przypadkach powiedziałbym nawet „kilerską” korzyść, która zachęci ich do bankowania z nami. Mamy już przepracowane koncepcje wspólnej pracy z klientami. Największym wyzwaniem nie jest pozyskiwanie użytkowników czy ich konwersja na klientów banku, tylko właśnie praca z klientami tak, aby mieli oni poczucie realnej i długoterminowej wartości. Dotyczy także pełnej online’owej integracji z partnerami. Chcemy, aby z perspektywy klienta wchodzenie i funkcjonowania w ekosystemach było możliwie przyjazne, oparte na jednym kliknięciu.

Nie mogę mówić o szczegółach. Ale w niektórych z projektów będzie to coś wyjątkowego, co ma przyciągnąć miliony – nie boję się użyć tego słowa – użytkowników i do PKO Banku Polskiego, i do naszych ekosystemowych partnerów.

Chcemy bazować na emocjach i wygodzie. Klienci, którzy robią zakupy w swoich ulubionych sklepach, otrzymają wartość w postaci usług finansowych do rozliczania lub finansowania transakcji. Co więcej, będą mieć poczucie, że nagradzamy ich lojalność i aktywność. To bardzo duża zmiana modelu biznesowego, i naszego, i naszych partnerów. Zmiana myślenia, że warto nagradzać nie tylko nowych klientów, ale przede wszystkim obecnych za ich lojalność.

To już kwestia poszczególnych ekosystemów. Na obecnym etapie nie chcę o tym mówić.

Jest przygotowywany wewnątrz banku. To projekt, który daleko wychodzi poza tradycyjną bankowość. Nową aplikację uruchomimy i rozwiniemy również po to, by zbudować bazę przyszłych klientów banku.

Sprzedaliśmy w tym modelu pożyczki o wartości ok. 250 mln zł. To niewiele. Największym wyzwaniem jest to, że produkt ten jest dziś dostępny w naszej aplikacji, a nie „zaszyty” w procesach zakupowych. Dlatego podjęliśmy decyzję o uruchomieniu odroczonej płatności dla klientów korzystających z Blika.

„PKO płacę później” będzie nadal dostępne w aplikacji banku. Ale w tym przypadku kluczem do sukcesu jest znalezienie się w procesie zakupowym w sklepach internetowych. Blik ma 70-proc. udział w polskim e-commerce, a klienci PKO Banku Polskiego realizują ok. 30 proc. transakcji blikowych. Chcemy wejść do strumienia płatności masowo realizowanych przez naszych klientów.

Dyskutujemy na temat szybkiego harmonogramu wdrożenia, to kwestia miesięcy.

Ryzyko prawne kredytów: WIBOR to coś innego niż franki

Do tej pory ok. 19 mld zł, tylko w ubiegłym roku była to kwota powyżej 4 mld.

Mamy nadzieję, że ten rok będzie ostatnim z istotnymi odpisami. Ale pamiętajmy, że jest jeszcze grupa klientów, którzy nie pozwali banku. Więc finalnie trudno powiedzieć, kiedy temat frankowy zostanie zamknięty.

Tu mamy do czynienia z zupełnie inną sytuacją. Mamy logiczne i spójne stanowisko wszystkich instytucji odpowiedzialnych za stabilność systemu finansowego naszego kraju oraz polskiego rządu, które mówi wprost, że WIBOR jest ustawowym wskaźnikiem referencyjnym. Dziś nie widzimy więc istotnego ryzyka związanego z kredytami opartymi na stawce WIBOR. Nie ma też jakiejś lawiny pozwów w tym obszarze.

Znamy stanowiska wszystkich interesariuszy. Zawierają one rozsądne i wyważone argumenty.

Napływ jest na stabilnym poziomie.

Zdecydowana większość wyroków w tej kategorii spraw jest dla nas korzystna. Sądy słusznie kierują się zasadą proporcjonalności. Dodam, że przed kilkoma dniami zostało opublikowane stanowisko Komitetu Stabilności Finansowej w sprawie SKD. Wyraźnie wskazano w nim potrzeb proporcjonalności sankcji. To bardzo ważny głos w tej sprawie.

Jeśli chodzi o zmiany w ofercie czy konstrukcję produktu, to od połowy ub.r. nie pobieramy prowizji od pożyczek gotówkowych, czyli naszego flagowego produktu.

PKO BP gotów renegocjować kredyty o okresowo stałym oprocentowaniu, jeśli stopy procentowe spadną

Jesteśmy jedną z najbardziej konkurencyjnych branż, więc po prostu będziemy gotowi na rozmowę z klientami na temat warunków współpracy.

Działamy w systemie wolnorynkowym. W przypadku naszej branży nikomu nie zależy, by te kredyty w ramach refinansowania przechodziły do innego banku. W mojej ocenie od elastyczności, proklienckiej strategii, będzie zależało to, jak będzie pracował portfel w każdym banku.

My, Polacy, wiemy to bardzo dobrze. Większość z nas świetnie rozumie, czym kończy się centralne planowanie i np. ręczne sterowanie cenami produktów i usług.

Mamy pełną ofertę depozytową. Klienci mogą wybierać między trzymaniem środków na rachunkach bieżących a korzystaniem z lokat trzy-, sześcio- czy 12-miesięcznych…

Jest na poziomie kilku punktów procentowych. A jeśli chodzi o pieniądze na rachunkach bieżących, to zależy nam na tym, by zachęcać naszych klientów do sięgania po produkty służące wzrostowi inwestycji, takie jak fundusze czy obligacje. Dodam, że na początku kwietnia wprowadzimy nowy produkt depozytowy, pięcioletni, z bardzo atrakcyjnym oprocentowaniem. Będzie on promował oszczędzanie długoterminowe. Pokazuję to jako przykład, że naszym świadomym celem jest edukacja klientów i konwersja środków z rachunków bieżących na klasyczne depozyty, a przede wszystkim na produkty długoterminowego oszczędzania.

Oczywiście. Ale celem jest też to, aby nasi klienci zaczęli świadomie korzystać z dobrodziejstwa procentu składanego.

Finansowanie inwestycji: ważna nie tylko zbrojeniówka i energetyka

W ostatnich miesiącach 2024 r. największą, dwucyfrową dynamikę mieliśmy w segmencie mniejszych oraz średniej wielkości przedsiębiorstw. Chcielibyśmy takim wzrostem również zamknąć ten rok. Co oznaczać będzie, że będziemy znacząco powyżej średniej rynkowej.

Działamy dwutorowo: finansujemy Polską Grupę Zbrojeniową i firmy prywatne. Jeśli chodzi o PGZ, mamy uruchomione finansowanie, o którego szczegółach oczywiście nie mogę mówić. Jesteśmy też w pełnej gotowości, aby zwiększyć ten limit, jeśli ruszą kolejne projekty inwestycyjne. Szukamy również rozwiązań, które pomogłyby wzmocnić kapitałowo spółki zbrojeniowe oraz finansować prace badawczo-rozwojowe i prototypowanie. Wchodzimy w dyskusje z takimi instytucjami, jak Polski Fundusz Rozwoju czy Korporacja Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych, szukamy kompleksowego modelu wsparcia.

W tym segmencie zbrojeniówki również mamy duże doświadczenie. Takich firm jest sporo w naszym portfelu. Produkują one np. różnego rodzaju komponenty wykorzystywane przez wojsko oraz w ramach tzw. dual use, podmioty komercyjne, cywilne. W ich imieniu wskażę, że aby przyspieszyć polonizację zamówień naszej armii, kluczowa jest polityka długoterminowa, oparta o odwagę w finansowaniu prototypów oraz zamówienia seryjne i wieloseryjne. Tak działają kraje stawiające na silny, własny przemysł zbrojeniowy, bo to stabilizuje źródła spłaty finansowania mniejszych, ale innowacyjnych firm. Zapewnia im możliwość koncentracji na inwestycjach w innowacje, a nie na ciągłej walce o przetrwanie. Dlatego tu widzimy także rolę sektora finansowego – potrzebę dostarczenia dodatkowych instrumentów gwarancyjnych dla firm, które mają duży potencjał, ale potrzebują kapitału na rozwój.

Tak, uczestniczymy zresztą w tego typu rozmowach w kilku sektorach. Przykładowo dla sektora energetycznego stworzyliśmy dokument pokazujący, jak finansować transformację energetyczną, uwzględniając zgłaszane w trybie warsztatowym propozycje i potrzeby ze strony naszych kluczowych partnerów. Chcielibyśmy, żeby nasze rekomendacje wpłynęły na rozwój polskiego przemysłu zbrojeniowego. Przecież od jego siły zależy i bezpieczeństwo, i zrównoważony rozwój naszego kraju. Działamy więc i tu, aby wesprzeć przyspieszenie inwestycji i finansowanie potrzeb krajowej produkcji zbrojeniowej.

Zmapowaliśmy potrzeby finansowe firm energetycznych i koncentrujemy się na szukaniu narzędzi. Wiadomo, że te potrzeby są gigantyczne. Szacujemy, że sektor bankowy sfinansuje nie mniej niż 100 mld zł.

To prawda, wyzwaniem dla banków są limity koncentracji. Pokazujemy więc także modele finansowania wychodzące poza finansowanie bilansowe. W tym, jak taksonomicznie podchodzić do projektów, żeby można je określać jako zielone.

Emisje już organizujemy. Zmodyfikowaliśmy jednak metodykę budowania SPV, aby były one zgodne z regulacjami i w pełni bankowalne.

Nasz cel to minimum 20 proc. w uruchomionym przez banki finansowaniu transformacji. Patrząc dziś na zapowiedziane projekty, jesteśmy nawet na wyższym poziomie. W wielu projektach bierzemy na siebie rolę lidera konsorcjów finansujących kluczowe krajowe projekty energetyczne.

Ile może wynieść dywidenda z PKO BP w 2025 r.

Analizujemy tę kwestię.

Mamy bezpieczną przestrzeń, aby wypłacić dywidendę w każdym dopuszczalnym przez nadzór wariancie.

Mamy niepodzielony kapitał. Na całym świecie w każdej ważnej systemowo instytucji finansowej silny fundament kapitałowy jest niezbędny do pełnienia roli wiodącego kredytodawcy. Ale mamy także swoje ambicje. Pamiętajmy, że przed nami dwa duże cykle inwestycyjne: transformacji energetycznej oraz zwiększania produktywności działających w naszym kraju firm poprzez automatyzację ich parków maszynowych. Chcemy wziąć na siebie rolę lidera w finansowaniu polskiej energetyki i przemysłu. Na dziś, w perspektywie strategicznej, mamy potencjał do zwiększenia skali kredytowania o ok. 100 mld zł. Wracając do pytania, zrobimy wszystko, żeby zbalansować potrzebę wzrostu i rozwoju oraz kreować wartość dla naszych akcjonariuszy.

Ok. 9 mld zł.

Śledzę, ale nie włączałem się w komentowanie tej sprawy.

Warto spojrzeć na wzrost i rozwój polskiej gospodarki, w tym polskich banków z perspektywy długoterminowej, czyli z perspektywy cyklu koniunkturalnego. Przez wiele lat polski sektor bankowy realizował zwroty z kapitału poniżej kosztu kapitału. Teraz mamy wzrost wyników z uwagi na wysokie stopy procentowe i wysoki udział wyniku odsetkowego w przychodach banków. W polskim sektorze to ponad 80 proc. Oczywiste jest, że wraz ze spadkiem stóp procentowych wyniki banków będą się obniżać. Moja rekomendacja jest taka, żeby uciekać od krótkoterminowości i punktowego patrzenia „tu i teraz”. Będąc decydentem, widzieć więcej, patrzyć na długoterminowe perspektywy, zarządzać strategicznie. Warto też mieć na uwadze, że banki są niezbędne, bo mają w Polsce ponad 80-proc. udział w finansowaniu potrzeb inwestycyjnych. Nie mamy niestety rozwiniętego rynku kapitałowego. Więc to banki finansują rozwój i wzrost polskiej gospodarki. My to rozumiemy i robimy wszystko, aby zapewnić to finansowanie.