- Jednym z wyzwań jest wypracowanie rozwiązań regulacyjnych, które pozwolą zbudować ekosystem sprzedaży kredytów na stałą stopę procentową. Chodzi o to, żeby sytuacja banków również była zabezpieczona - uważa Grzegorz Olszewski, prezes Alior Banku.
W ostatnim czasie akcje banków na warszawskiej giełdzie drożały. Dlaczego? Inwestorzy uznali, że wszystko, co najgorsze, banki mają już za sobą?
Akcje niektórych podmiotów sektora bankowego wydają się obecnie niedoszacowane, a w związku z tym mogą mieć potencjał do wzrostu. Należy pamiętać, że bieżące wyniki banków - skorygowane o zdarzenia jednorazowe - są stosunkowo przewidywalne.
Wyniki w ubiegłym roku miały być słabe. Wakacje kredytowe miały kosztować wiele miliardów. Okazało się, że zysk sektora wyniesie kilkanaście miliardów.
Wakacje kredytowe były kosztowne. To będzie miało odzwierciedlenie w postaci mniejszych zysków, a te oznaczają mniejszy wzrost kapitałów, a zatem i gorsze perspektywy dla akcji kredytowej.
Jak pan widzi perspektywy dla sektora bankowego i dla Alior Banku w 2023 r.? Uda się utrzymać taką dynamikę wyników jak w ubiegłym roku? Może to będzie rok, w którym zyski sektora będzie się liczyć już w dziesiątkach miliardów?
Perspektywy wydają się bardzo dobre. Myślę, że rynek to zauważa. Oczywiście są pewne czynniki ryzyka, ale kluczowe jest to, że rynek pracy jest stabilny, i zakładamy, że nadal będzie. Można się spodziewać, że Polska w całym roku uniknie recesji. Zakładamy pewien wzrost kosztów ryzyka, ale on nie będzie znaczący. Naszym celem jest, aby mierzący te koszty wskaźnik CoR nie przekroczył 2 proc. Przy słabszym wzroście gospodarczym popyt na kredyt będzie mniejszy, ale zbudowanie aktywów w przeszłości, w okresie niższych stóp procentowych sprawia, że teraz podwyżki stóp mają pozytywny wpływ na wyniki osiągane przez bank. Negatywny wpływ na poziom wyników ma wzrost kosztów finansowania, bo rośnie oprocentowanie depozytów.
Przychody z kredytów rosną kilka razy bardziej niż koszty depozytów.
Jeszcze niedawno tak było. Teraz mamy sytuację, w której pozytywny wpływ wzrostu stóp procentowych na przychody już się zatrzymał. Coraz bardziej widoczny jest natomiast negatywny efekt w kosztach finansowania.
Zatem wynik odsetkowy się pogorszy?
Nie można tego wykluczyć. Dlatego w Aliorze będziemy systematycznie pracować nad wynikiem prowizyjnym.
Mówił pan o zakładanym wzroście kosztu ryzyka nieprzekraczającym 2 proc. Czy to realne w sytuacji, gdy wakacje kredytowe będą w tym roku pomagać klientom znacznie słabiej niż w ubiegłym? Stopa bezrobocia nie rośnie, ale płace realne idą w dół.
Klienci wciąż będą korzystać z wakacji kredytowych, tylko w mniejszym wymiarze. Negatywny efekt może się pojawić, ale należy pamiętać, że przed wakacjami kredytowymi hipoteki nie były źle spłacane. Ponadto udział kosztów ryzyka - związanych z kredytami hipotecznymi - w całości kosztów ryzyka banku jest stosunkowo nieduży.
Hipoteki nie były źle spłacane, ale stopy procentowe były niższe niż dziś.
Ale już na zdecydowanie wyższym poziomie niż w czasie pandemii. Dla nas znaczenie mają nie tylko hipoteki. Nasz udział w całym rynku kredytów ratalnych to ok. 18 proc. Jesteśmy na nim liderem. To kredyty na mniejsze kwoty i na krótsze okresy. One są też bardzo dobrze spłacane.
Zostają jeszcze najbardziej ryzykowne kredyty gotówkowe.
Tu nastąpiła bardzo duża poprawa jakości. Koszty ryzyka są już na poziomie rynkowym.
W jaki sposób to osiągnęliście?
Przez inwestycje zmniejszające ryzyko, w automatyzację procesów kredytowych, wykorzystanie analityki danych. Dziś zarówno dla klientów indywidualnych, jak i mikroprzedsiębiorstw udzielanie kredytów praktycznie w 100 proc. odbywa się u nas w oparciu o automatyczne procesy.
Jakiego spodziewa się pan w tym roku popytu na kredyty, zwłaszcza hipoteczne?
Popyt jest ściśle skorelowany z wysokością stóp procentowych i zdolnością klientów do zaciągnięcia zobowiązań. Pamiętajmy, że ciągle obowiązuje bufor 5 proc. przy badaniu zdolności. To w połączeniu z wysokimi stopami powoduje, że zdolność kredytowa jest ograniczona. Choć staramy się dokonywać zmian, które mają przeciwdziałać temu negatywnemu zjawisku.
Jakich?
Na przykład od grudnia przy wyliczeniu zdolności kredytowej uwzględniamy również świadczenie 500 plus. Jesteśmy jednym z pierwszych banków, które tak robią. To ma duże znaczenie dla zdolności kredytowej rodzin z dziećmi. Początkowo banki się na to nie decydowały, bo trwała dyskusja, czy ten program się utrzyma. Dziś nie ma już co do tego wątpliwości. Jest akceptacja dla niego, niezależnie od opcji politycznej. Poza tym zrezygnowaliśmy z marży w pierwszym roku od udzielenia kredytu. Mamy też specjalną ofertę dla mieszkańców aglomeracji warszawskiej i krakowskiej.
Co z kredytami na stałą stopę? W przeszłości oferta Alior Banku należała do najdroższych.
Teraz należymy do najtańszych banków. Zmieniliśmy strategię. To są kredyty bardzo dobrze spłacane, a takich bardzo potrzebujemy z uwagi na wysoki udział należności nieregularnych w przeszłości. Budowanie tego portfela utrudniają nam wysokie stopy procentowe, ale w najbliższych latach będziemy szukać na tym rynku okazji. Przykładem są kredyty z gwarancją BGK. Byliśmy pierwszym bankiem, który zaczął ich udzielać.
Należy pamiętać o tym, że kredyt o stałej stopie na pięć czy siedem lat wiąże się dla banku z ryzykiem przedpłaty. Bank zabezpiecza stałą stopę w całym tym okresie, co generuje dla niego koszt, a klient może w każdym momencie spłacić kredyt.
Przepisy pozwalają, żeby w kilku pierwszych latach kredytowania bank mógł pobrać prowizję za wcześniejszą spłatę.
Ale to nie jest dostosowane do okresu, na który obowiązuje stała stopa. Jednym z wyzwań na najbliższe miesiące jest wypracowanie rozwiązań regulacyjnych, które pozwolą zbudować ekosystem sprzedaży kredytów na stałą stopę procentową. Chodzi o to, żeby sytuacja banków również była zabezpieczona. Żeby przy zmianie warunków rynkowych, gdy stopy procentowe pójdą w dół, banki nie poniosły dużych kosztów przedpłaty hipotek przez klientów.
Zmieńmy temat. Alior Bank prowadzi działalność w Rumunii. Ale wasza współpraca z tamtejszym T-Mobile w zeszłym roku się zakończyła. Co dalej?
Współpraca banków z telekomami nie przyniosła oczekiwanych efektów. Dla obu stron nie była to dobra ścieżka rozwoju i powiększania bazy klientów.
Zatem wyjdziecie stamtąd?
Zmieniliśmy strategię. Do tej pory działalność w Rumunii opierała się na kredytach, teraz będzie oparta na rachunkach bieżących, rozliczeniach, wymianie walut. Te ostatnie usługi są tam bardzo popularne. Pamiętajmy, że Rumunia to rynek z ogromnym potencjałem. Pod względem liczby ludności w Europie Środkowo-Wschodniej jest drugi po Polsce.
Bank od dłuższego czasu pracuje nad nową strategią…
W ciągu kilku tygodni ją ogłosimy.
Czy można się spodziewać jakiegoś dużego skrętu?
Nie chcę jeszcze zdradzać szczegółów. Mogę powiedzieć jedno: to będzie strategia zakładająca inwestycje w technologie. I równocześnie nastawiona na rozwój. Tak, by wykorzystać bardzo dobre wyniki, które można uzyskać przy tym poziomie stóp procentowych, na przygotowanie banku na okres niższych stóp. To będą dla nas bardzo ważne dwa lata.
Silnym fundamentem będzie rozwój obsługi małych i średnich przedsiębiorstw, ale również mikrofirm. Chcemy zbudować w tych segmentach mocną pozycję. Do dużych przedsiębiorstw będziemy podchodzić selektywnie, koncentrować się głównie na transformacji energetycznej.
Mówił pan o inwestycjach technologicznych. To powrót do myślenia o „cyfrowym buntowniku” - jak Alior przedstawiał się parę lat temu? Czy chodzi o podstawowe inwestycje, typu systemy informatyczne?
Przewidujemy inwestycje w infrastrukturę - po 15 latach działalności banku jest czas na pewien przegląd. Ważną częścią będzie też inwestycja w cyberbezpieczeństwo i w nowe rozwiązania zarówno dla klienta indywidualnego, jak i w obsłudze firm. W ramach realizacji nowej strategii udostępnimy nową bankowość internetową i mobilną dla klienta biznesowego.
Jaka powinna być w najbliższych latach rentowność typowego banku w Polsce, tak żeby można powiedzieć, że bank godzi interesy różnych interesariuszy?
To zależy od tego, w jakim środowisku będziemy funkcjonować. Jedną z trudności w przygotowaniu nowej strategii był właśnie fakt, że funkcjonujemy obecnie w bardzo zmiennym otoczeniu. Inny problem - całego sektora - to ograniczone możliwości pozyskiwania kapitału i wzrost jego kosztu.
Trudno podać konkretną liczbę, jeśli chodzi o stopę zwrotu z kapitału, ale przy obecnym poziomie stóp jest oczywiście ambicja, aby on był dwucyfrowy. Żeby był w stanie pokryć koszt kapitału.
Czy Alior Bank będzie zainteresowany przejęciami w sektorze? Wiadomo, że na sprzedaż będzie wystawiony VeloBank, czyli zdrowa część działalności Getin Noble Banku.
Obecnie koncentrujemy się na wzroście organicznym.
Macie za mało kapitału?
Kapitał trzeba szanować. Perspektywę przejęć mają te banki, które mają duże nadwyżki. My będziemy bardzo uważnie alokować nasz kapitał. Ale najbliższe dwa lata mają przygotować Alior na to, by w przyszłości móc wchodzić w tego typu procesy.
Podsumujmy jeszcze dotychczasową strategię. Zakładane wskaźniki rentowności zasadniczo zostały zrealizowane, natomiast założeń biznesowych dotyczących wartości aktywów, liczby klientów nie udało się zrealizować. Dlaczego?
W tym okresie istotnie zmieniło się środowisko, w jakim działają banki.
Mówimy o zaktualizowanej strategii, która uwzględniała już pandemię.
Ale później mieliśmy wzrost inflacji, podwyżki stóp procentowych, wojnę w Ukrainie, spadek popytu na kredyty w tych segmentach, w których bank jest mocny. Jeśli chodzi o działalność biznesową - z naszego punktu widzenia - ważne jest to, że Alior jest w czołówce banków najchętniej polecanych przez klientów. Cieszymy się ich dużą lojalnością.
Czy to, że zakładanego wzrostu skali działalności nie udało się zrealizować, nie ma związku z częstymi zmianami personalnymi w zarządzie? Przez pierwszych osiem lat działania bank miał jednego prezesa, przez sześć - pięciu? Sześciu?
Trudno mi to komentować. Zmiany w zarządzie nie zależą od prezesa.
Ale za zmianami w zarządzie idą też zwykle zmiany na niższych poziomach.
Szczebel menedżerski jest stabilny, dyrektorzy odpowiadający za kluczowe obszary pracują u nas od lat. Warto zaznaczyć, że nasz statystyczny pracownik jest zatrudniony w Aliorze od siedmiu lat. A zarządy... Zmieniają się nie tylko u nas, i nie tylko w polskich bankach. Moim celem jest to, żeby organizacja wykształciła wysoki poziom zaangażowania pracowników, żeby była rozpędzona do realizacji celów zarówno finansowych, jak i biznesowych. Wtedy będzie odporna na zmiany w zarządzie. Widzę już pierwsze tego efekty. ©℗
Rozmawiał Łukasz Wilkowicz