- Wzrost cen polis OC o 10–20 proc. nie będzie oznaczał, że staniemy się bardzo dochodową branżą. Wtedy na tych polisach pojawi się po prostu niewielka dodatnia marża - mówi Roger Hodgkiss, prezes polskich spółek ubezpieczeniowych Generali, w przeszłości m.in. członek zarządu PZU i prezes Link4.
/>
Jaki jest wpływ wojny w Ukrainie na biznes Generali w Polsce?
Jest jeszcze za wcześnie, by to ocenić. Skupiamy się na kwestiach humanitarnych. Współpracujemy z Caritas, oferując wsparcie dla uchodźców. Obejmujemy opieką dzieci i rodziny w dwóch ośrodkach: w Firleju i w Warszawie. Zaproponowaliśmy też produkt dla wolontariuszy. Z perspektywy biznesowej wpływ wojny na wyniki Generali w Polsce jest bardzo ograniczony.
Z wyjątkiem tego, co dzieje się na rynkach finansowych.
Nie miało to wpływu na nas czy na nasze inwestycje. Oczywiście banki, zarządzający aktywami widzą wypłaty. Ale dla nas, jako ubezpieczyciela, nie jest to problem.
Mówi pan o produktach dla wolontariuszy. One są bezpłatne czy trzeba za nie zapłacić?
Zaoferowaliśmy grupie wolontariuszy ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych wypadków - bezpłatnie. To coś, co możemy dla nich zrobić. Są też firmy oferujące takie produkty jak krótkoterminowe polisy OC dla ukraińskich kierowców, przyjeżdżających do Polski - również za darmo.
To bardzo ważne, ponieważ pozwala kierowcom z Ukrainy na bezpieczną jazdę po polskich drogach. Jako branża wspieramy proces dystrybucji tych polis.
Porozmawiajmy o biznesie w Polsce, bez związku z wojną. Najważniejszym segmentem rynku są ubezpieczenia komunikacyjne; najważniejsze pytanie: kiedy ceny OC zaczną rosnąć?
Powiedziałbym: historia się powtarza. Od 13 lat jestem na polskim rynku ubezpieczeniowym. Tej samej sytuacji, jaką mamy dziś (niskich cen polis - red.), doświadczyłem w latach 2014-2015. Potem była bardzo mocna korekta ze wzrostem cen o 30-50 proc. w krótkim czasie. Podobne ciśnienie buduje się teraz.
Mamy wysoką inflację w kosztach roszczeń. Kurs złotego do euro jest niski, co przekłada się na koszty części zamiennych. Mamy również dużą inflację kosztów pracy - w warsztatach i gdzie indziej. Spodziewamy się też, że w lipcu wejdą w życie zmiany regulacyjne, które także zwiększą koszty likwidacji szkód. Uważamy więc, że ceny powinny jak najszybciej wzrosnąć. My zaczęliśmy je podnosić, ale w efekcie w ostatnich kilku miesiącach straciliśmy trochę klientów.
Jak duży powinien być wzrost? O 10 proc.? 20 proc.? Więcej?
Myślę, że pomiędzy 10 a 20 proc. I to nie będzie oznaczało, że staniemy się bardzo dochodową branżą. Wtedy na tych polisach pojawi się po prostu niewielka dodatnia marża.
Rynek jest bardzo konkurencyjny. Posiadając w nim ok. 6 proc. udziału, nie mamy takiej skali działania, jak niektórzy z naszych konkurentów, a w kanałach sprzedaży, gdzie jesteśmy obecni, jest duża konkurencja cenowa. Sprzedajemy głównie przez multiagentów, a nie przez własną sieć agencyjną, gdzie klienci są bardziej lojalni i nieco mniej wrażliwi na ceny.
Zgodziłby się pan z opinią, że rynek jest podzielony między wielką trójkę i pozostałe firmy, przy czym ta pierwsza grupa wcale nie chce zwiększać cen?
Trzy największe firmy razem mają 60-65 proc. rynku. Konkurujemy przeciwko silnym markom z dużą skalą działania. Ale nie chcemy być niszowym graczem.
W takim razie kiedy wy będziecie mieć 10 proc. rynku?
Gdy dołączyłem do Generali w 2019 r., mieliśmy duże ambicje zarówno z perspektywy wzrostu, jak i rentowności. Celowaliśmy w 10-proc. udział w rynku w ciągu pięciu lat. Ale od tego czasu świat się trochę zmienił. Wierzę, że na rynku nastąpi korekta, a równocześnie my odnotujemy pewien wzrost, ale na razie kładziemy nacisk na rentowność, co oznacza, że utrzymujemy naszą pozycję w ubezpieczeniach komunikacyjnych i pozakomunikacyjnych, ale nie chcemy poświęcać rentowności dla zwiększenia udziału w rynku OC.
Czy nacisk na rentowność, a nie na udziały rynkowe, oznacza, że nie jesteście już tak skłonni do udziału w fuzjach i przejęciach jak w przeszłości?
Niedawno kupiliśmy towarzystwo Concordia czy Union Investments TFI.
Podejście naszej grupy do fuzji i przejęć zawsze było zdyscyplinowane, nakierowane na tworzenie wartości dla akcjonariuszy. Podobnie będzie w najbliższych trzech latach: w ramach planu „Lifetime Partner 24: Driving Growth” będziemy mieli 2,5-3 mld euro wolnych przepływów pieniężnych do wykorzystania. Będziemy szukać możliwości, które pozwolą nam na dalszą dywersyfikację przychodów i umacnianie pozycji przy ograniczaniu ryzyka.
Przed wojną mieliśmy pandemię. Jak ona wpłynęła na ubezpieczenia w Polsce?
Jako jedni z pierwszych weszliśmy w nowy trend: transformacji firm ubezpieczeniowych. Wiele osób pracuje zdalnie i jesteśmy znacznie bardziej produktywni.
Mniejsze koszty.
Jeśli ludzie poświęcają dwie godziny dziennie na jazdę do i z pracy, są w niej mniej efektywni. Ale są też wyzwania. Lubię angażować się w komunikację. Chcę dotrzeć do ludzi, być z nimi, na bieżąco omawiać, w jakim miejscu jest nasz biznes, co chcemy zrobić. To o wiele trudniejsze, gdy rozmawia się z kimś na Zoomie niż twarzą w twarz.
Z perspektywy produktowej - musieliśmy dostosować niektóre z naszych polis życiowych, zdrowotnych czy podróżnych. Wzrasta popyt na indywidualną ochronę życia i zdrowia, czego wcześniej się nie spodziewaliśmy. W Polsce dotychczas ludzie zadowalali się ochroną zdrowotną zapewnianą przez pracodawców. Inną rzeczą jest to, że klienci coraz chętniej kupują produkty ubezpieczeniowe, zarówno życiowe, jak i majątkowe, przez kanały bezpośrednie. Trzy lata temu rozpoczynali proces online, ale w końcu musieli z kimś porozmawiać, spotkać się z agentem lub multiagentem. Obecnie, nawet jeśli kupują ubezpieczenie od agenta, częściej niż kiedyś zrobią to zdalnie.
Podczas pandemii - na początku - rentowności w biznesie majątkowym pomagała zmniejszona liczba szkód. Ludzie mniej podróżowali. W tym roku jest nadzieja, że nowa lista wyższych mandatów sprawi, że kierowcy będą bardziej uważać w trakcie jazdy samochodami, co spowoduje zmniejszenie częstości szkód. Niektórzy ubezpieczyciele podobno widzą działanie tego czynnika. My obserwujemy, że częstość szkód jest już na podobnym poziomie, co przed pandemią.
Jednocześnie widzieliśmy i nadal widzimy wzrost szkód w biznesie życiowym czy związanych z hospitalizacjami. Niepokojący element, który pojawił się w ostatnich kilku miesiącach, to wzrost liczby szkód życiowych i hospitalizacji niezwiązanych z COVID-19.
W dłuższej perspektywie gdzie widać największy potencjał wzrostowy na polskim rynku? W jakich produktach?
Biorąc pod uwagę niską penetrację w polisach życiowych i zdrowotnych - to w tym segmencie po stronie ubezpieczeń indywidualnych. W miarę jak kraj i mieszkańcy będą się bogacić, zobaczymy przesunięcie z kupowania samego OC na auto casco. Ponieważ rośnie wartość nieruchomości, zobaczymy wzrost w ubezpieczeniach mieszkań. To samo dotyczy polis podróżnych, zdrowotnych. Zmodyfikowaliśmy już pewne produkty zdrowotne, wprowadziliśmy pewne ridery (dodatkowe klauzule w polisach - red.). Budujemy obecnie „Generali Zdrowie”, łączące ubezpieczenia życiowe, majątkowe i zdrowotne.
Stworzycie sieć przychodni?
Nie, chcemy być ubezpieczycielem zdrowotnym, a nie dostawcą usług zdrowotnych. Zarządzanie przychodniami czy szpitalami nie jest w naszych kompetencjach.
A jakie są perspektywy produktów związanych z cyberbezpieczeństwem albo klimatem?
Produkty związane z cyberbezpieczeństwem wprowadziliśmy w segmencie korporacyjnym. Przyglądamy się tej sferze, chcemy też skupiać się na pewnych praktycznych obszarach, jak ubezpieczenia upraw.
Tu będziecie mieć nowego dużego konkurenta - TUW Agro, przekształcone z TUW Pocztowego.
Kupiliśmy Concordię i był to duży sukces. Dzięki temu - teraz to jest Generali Agro - mamy wysoki poziom kompetencji, co jest szczególnie ważne w tego typu produktach, w underwritingu czy zarządzaniu szkodami.
Know-how jest bardzo ważne, ponieważ ubezpieczenia upraw są bardzo wymagające. Z jednej strony są rolnicy, którzy oglądają każdą złotówkę i chcą szybkich wypłat odszkodowań. Pod względem roszczeń - co pięć-sześć lat zdarza się katastrofalna pogoda, która wpływa na uprawy. To może być mróz, grad, silny wiatr. Dlatego trzeba mieć dobrze ustrukturyzowane programy ubezpieczeniowe. Jeśli ktoś wchodzi na rynek, musi być świadomy, że taki poziom ekspertyzy nie jest łatwo zbudować.
Dla nas najważniejszą rzeczą jest to, by reguły gry były takie same dla wszystkich. Rząd wspiera ubezpieczenia rolne, dopłacając 65 proc. do składki. Spodziewałbym się, że przydzielając pieniądze, rząd będzie się starał, by ubezpieczona zgodnie z ich potrzebami była maksymalna liczba rolników. Myślę, że rząd ma różne sposoby robienia tego przez wprowadzanie większej konkurencji na rynek.
A co z insurtechem? Jakie są wasze plany w zakresie współpracy z fintechami ubezpieczeniowymi?
Mam wiele spotkań z ludźmi, którzy mają wspaniałe pomysły. Mamy przypadki współpracy z takimi firmami, np. jeśli chodzi o prognozowanie pogody czy wszelkiego rodzaju obszary, które powinny pomóc nam w wycenie ubezpieczeń. Problem z insurtechami polega na tym, jak połączyć je z naszymi rozwiązaniami informatycznymi. Ubezpieczyciele mają wiele starszych platform IT. Dokonywanie znaczących zmian w tej infrastrukturze przy zapewnieniu zgodności z regulacjami, odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa jest dość dużym wyzwaniem.
/>
