Jak znalazł się pan w radzie nadzorczej Idei? Kto zaproponował to panu?
To był przełom czerwca i lipca ubiegłego roku. Jako pierwszy zadzwonił do mnie prezes Jerzy Pruski i zaproponował spotkanie online z nim i z dominującym właścicielem, czyli panem Leszkiem Czarneckim. Zresztą na skutek sytuacji epidemicznej przez cały czas – ani wtedy, ani później jako rada – nie mieliśmy okazji widzieć się inaczej niż online. Prezes Pruski wskazał, że istnieje potrzeba uzupełnienia składu rady nadzorczej, a nowi członkowie powinni ponad wszelką wątpliwość spełniać kryteria niezależności. Obaj rozmówcy byli zdania, że moja osoba jest postrzegana jako spełniająca taki warunek. I zaproponowano mi złożenie kandydatury na walne zgromadzenie. Mogę dodać, że na przyjęcie przeze mnie tej propozycji w ogromnym stopniu wpłynęło to, iż jednym z rozmówców był Jerzy Pruski, którego od lat bardzo wysoko cenię jako specjalistę z zakresu bankowości i finansów.
Nie obawiał się pan ryzyka przymusowej restrukturyzacji?
Reklama
Nie, raczej byłem nastawiony optymistycznie. Dlaczego tak? Obaj moi rozmówcy okazywali determinację w dążeniu do naprawy banku. Później odbyliśmy z prezesem parę rozmów na temat sytuacji banku. Po tych rozmowach miałem poczucie, że bank już został głęboko zrestrukturyzowany – w połowie ub.r. było już po wielu działaniach podjętych przez zarząd kierowany przez prezesa Pruskiego, przede wszystkim zmniejszających zatrudnienie, ale też związanych z wychodzeniem z działalności, która nie była „core businessem”. Następował powrót do podstawowej roli banku dla małego i średniego biznesu. Miałem poczucie, że jeśli wszystko dobrze pójdzie, możemy stać się wręcz podręcznikowym przykładem, jak uratować bank, który znalazł się w poważnych kłopotach. Rozmawialiśmy przede wszystkim o tym, jak uwolnić bank od własności Idea Money, która była kamieniem u szyi. To też wydawało się ciekawe, jak pozbycie się takich aktywów wpłynie na sytuację. Miałem trochę informacji z innych państw Europy, że tego typu działania były przeprowadzane w tamtejszych bankach i okazywały się skuteczne.
Czy kwestia resolution, czyli przymusowej restrukturyzacji, w ogóle padała w tych rozmowach?

Reklama
Nie. Natomiast otwarcie była mowa o wszystkich wskaźnikach. Miałem pełną świadomość, że bank jest w bardzo kiepskiej sytuacji kapitałowej, poniżej granicy spełniania warunków, jeśli chodzi o wskaźniki kapitałowe. Ale całe nasze rozmowy szły raczej w stronę: Zastanówmy się, co zrobić, żeby bank z tej bardzo trudnej sytuacji wyciągnąć.
Z kim pan rozmawiał?
Głównie z prezesem Pruskim, ale później wiele kwestii pojawiło się na posiedzeniach rady nadzorczej. Pracowaliśmy bardzo intensywnie. To nie była moja pierwsza rada. Zwykle przy okazji propozycji słyszy się, że posiedzenie będzie raz w miesiącu, więc nie należy tego traktować jako nadmiernego obciążenia w bilansie czasu. Okazało się, że były miesiące, gdy spotykaliśmy się po kilka razy.
Jak wyglądała sytuacja Idei od środka? Jak można ocenić zaawansowanie restrukturyzacji prowadzonej przez zarząd, jej efekty?
W moim odczuciu bardzo pozytywnym zjawiskiem było głębokie odchudzenie organizacji, uwalnianie się od tego, co nie było konieczne dla dalszego działania. Zmniejszanie zatrudnienia, ale też zmniejszenie liczby oddziałów i przesuwanie banku w stronę przestrzeni wirtualnej. W Idei pojawiało się wiele pomysłów z zakresu wykorzystania chmury, nowoczesnych narzędzi. Było widać, że przy mniejszej liczbie oddziałów możliwa jest większa intensywność wykorzystania sieci. Jak się rozmawia osobiście, nawet tylko online, czuje się nastrój między zarządem a radą – i te odczucia, jeśli chodzi o wprowadzane zmiany, były bardzo pozytywne. Oczywiście na bieżąco śledziliśmy wyniki. Było trochę efektów jednorazowych, ale było widać, że to był bank już przynoszący zyski, zwłaszcza na poziomie skonsolidowanym.
Pomagała pewnie tarcza podatkowa.
Nazwijmy to bardziej precyzyjnie: rozwiązanie rezerwy na odroczony podatek zaakceptowane przez audytora. W tym sensie mówię o zdarzeniach jednorazowych. Były też zdarzenia jednorazowe działające w niekorzystnym kierunku – dodatkowe obciążenia, które spadły na cały sektor bankowy. Największe emocje budziła jednak sprawa Idea Money, bo BFG jako kurator, gdy sprawa sprzedaży tej spółki była już właściwie domknięta, zgłosił sądowy sprzeciw wobec transakcji.
Czy rada miała okazję rozmawiać z przedstawicielami BFG? Czy z ich strony padały jakieś dodatkowe wyjaśnienia?
Nie. Oni potwierdzali swoją obecność na posiedzeniach, ale nie przypominam sobie, żeby zabrali głos w jakiejkolwiek sprawie. Na tym właśnie polegał problem z tym sprzeciwem, że nie otrzymaliśmy żadnego wyjaśnienia, dlaczego BFG tak zdecydował. Nie było uargumentowane, że transakcja z jakichś względów jest niewłaściwa, niepożądana. Nie, bo nie. Ze strony kuratora oczekiwałbym maksymalnego wsparcia i współpracy, gdy bank jest ratowany. Tu zaś miałem poczucie, że po stronie kuratora brakuje dobrej woli.
Czy w ramach rady nadzorczej odbywały się rozmowy na temat dokapitalizowania banku poprzez nową emisję akcji? Czy zachęcaliście Leszka Czarneckiego do zamknięcia emisji o wartości 100 mln zł? Czy byliście poinformowani, dlaczego ona nie doszła do skutku?
Pan Czarnecki był tyleż dominującym właścicielem, co przewodniczącym rady. Przebieg informacji był nie tyle od rady do niego, ile od niego do rady. A on cały czas wskazywał, że na ile będzie mógł, to chce włożyć dodatkowy kapitał w bank.
Ale tak się nie stało.
Na to składają się czynniki natury nie tylko czysto ekonomicznej, ale i politycznej. Gdy było słynne medialne wystąpienie prokuratora generalnego zapowiadające aresztowanie właściciela Idea Banku, mieliśmy świadomość, że publiczna emisja akcji dostaje w łeb, że nie ma co wychodzić z nią na rynek. To był cios natury czysto politycznej, który skomplikował sytuację banku. Bezpośrednio po nim podstawową kwestią była obrona sytuacji płynnościowej. I to się udało. Płynnościowe zagrożenie upadłością nie pojawiło się zresztą aż do końca działania Idei.
Emisja publiczna miała nastąpić po tym, jak Leszek Czarnecki sam zainwestuje w bank.
Pomysł tej punktowo ukierunkowanej emisji był podtrzymany.
Ale finalnie to nie było 100 mln zł, tylko 25 mln zł.
Od początku planowane było od 25 mln zł do 100 mln zł, więc 25 mln zł należy traktować jako pierwszą transzę. Obok Leszka Czarneckiego akcje miał objąć jeszcze jeden inwestor, a on potrzebował czasu na uruchomienie środków – realny wydawał się koniec I kw. 2021 r.
W sylwestra dowiedzieliśmy się o przymusowej restrukturyzacji, na którą rada nadzorcza Idea Banku złożyła skargę do sądu. Czy w tej skardze były inne istotne zarzuty prócz kwestii niezależności PwC oraz braku wsparcia dla banku ze strony BFG, KNF?
Treść skargi nie została podana do publicznej wiadomości, więc poprzestańmy na tym, co już przeniknęło do mediów.
Wspomniał pan, że to nie była dla pana pierwsza bankowa rada nadzorcza. Jak pan ocenia całe to doświadczenie ze swojego punktu widzenia?
Owszem, byłem w radach Pekao SA, PZU, BGŻ, kiedy ten bank należał do Rabobanku. Praca w radzie Idei była bez wątpienia ciekawym doświadczeniem. Żałuję, że nie skończyło się pozytywnie, bo liczyłem na to, że będziemy mieli podręcznikowy przykład, jak uratować bank, który został wpędzony w kłopoty. Bo Idea Bank to właściwie dwie historie. Ja uczestniczyłem w tej drugiej, ale wcześniej inny grający nieuczciwie zarząd wpędził bank w kłopoty.
Tamten zarząd też miał nad sobą radę nadzorczą.
Nie chcę oceniać, na ile rada nadzorcza była zbyt mało skuteczna przy poprzednim zarządzie. Tu jednak pojawia się istotny wątek dla drugiego okresu: dlaczego ze strony kuratora nie było zgody na proponowane przez nowy zarząd przeprowadzenie audytu wstecznego, rachunkowego śledztwa działań poprzedników ?
Nie rozmawialiście w radzie o tym, skąd wzięły się problemy Idei?
Moje osobiste wrażenie jest takie, że Leszek Czarnecki realizując równocześnie bardzo wiele projektów, w jakimś momencie nie do końca był w stanie kontrolować rzetelność współpracujących z nim ludzi. Ale to tylko moja opinia. W trakcie prac w radzie do przeszłości kompletnie się nie odnosiliśmy. Ja wchodziłem do rady po rozmowie z właścicielem i prezesem, którego znam bardzo długo – wchodziłem do tej gry z przekonaniem, że chcemy zrobić coś dobrego. Jest poczucie rozczarowania, że nie wyszło. Ale na tym polega biznes i gospodarka – nie wszystko się udaje. ©℗icz