"Nie przyszedłem do PZU na chwilę". P.o. prezes o rozliczeniach, restrukturyzacji grupy i planach na rozwój biznesu [WYWIAD]

Spory nie dotyczyły podwyżek, koncentrowały się wokół wewnętrznych regulacji dotyczycących zasad pracy i wynagradzania, które są bardzo istotne, bo tworzą nie tylko ramy funkcjonowania, ale wpływają też na atmosferę pracy. Osiągnęliśmy porozumienie ze stroną społeczną, i to jest najważniejsze.

Rozliczenia poprzedników: "działamy w interesie firmy, w ramach i zgodnie z przepisami prawa"

Ważniejsze od mówienia, co się zrobi, jest dla mnie realne działanie. Od momentu, kiedy wróciłem do PZU, staramy się kierować tą zasadą. Podmioty z Grupy PZU złożyły kilkanaście zawiadomień do prokuratury w zakresie likwidacji szkód, inwestycji oraz zatrudnienia doradców. Z tego co wiem, sprawy są w toku.

Tak. Tam, gdzie mamy udokumentowane przesłanki i solidną podstawę prawną, żeby złożyć takie zawiadomienia składamy je. Jestem radcą prawnym, więc wiem, co grozi za złożenie nieuzasadnionego zawiadomienia. Działamy w oparciu o dokumenty, prosimy też o zewnętrzne, profesjonalne opinie i rekomendacje, obiektywizujące prawdopodobieństwo zaistnienia przesłanki do złożenia zawiadomienia.

Na ten moment nie. Dysponentem materiałów i informacji, jakie zgromadziliśmy i przekazaliśmy, jest prokuratura. Podmioty z Grupy PZU, mające status strony pokrzywdzonej, czynnie uczestniczą i współpracują w toczących się postępowaniach przygotowawczych.

Przede wszystkim chciałbym podkreślić, że sytuacja finansowa Grupy PZU jest bardzo dobra. Moim mottem przewodnim jest dbałość o interes akcjonariuszy i pieniądze powierzone nam przez klientów. Ich bezpieczeństwo jest najważniejsze. Jeżeli zdarzy się, że mamy podejrzenie wystąpienia nieprawidłowości, od razu uruchamiane muszą być wewnętrzne procedury.

Wiadomo, że najbliższe nadzwyczajne walne zgromadzenie PZU SA będzie podejmowało decyzję w kwestii uchwały dotyczącej dochodzenia roszczeń o naprawienie szkód wyrządzonych przy sprawowaniu zarządu przez byłą prezes zarządu.

Jeszcze raz: działamy w interesie firmy, w ramach i zgodnie z przepisami prawa.

Dziś decyzje dotyczące inwestycji, w tym tych dokonanych w przeszłości, podejmujemy w oparciu o rachunek ekonomiczny.

Z reguły w takich sytuacjach aktywa są poddawane testom na utratę wartości i w uzasadnionych przypadkach tworzymy odpisy z tytułu utraty wartości. Zarówno testy, jak i wartości odpisów podlegają weryfikacji przez audytora.

Takie są zasady rachunkowości.

Po przeprowadzeniu restrukturyzacji finansowej i działaniach zmierzających do wyjaśnienia sytuacji, która miała miejsce w tej spółce, re58 – bo tak teraz się nazywa – stara się pozyskiwać klientów z zewnątrz, a także świadczy usługi dla właścicieli: PZU i Orlenu. Kierujemy się w naszej współpracy z re58 standardami rynkowymi.

Prowadzi działalność na zasadach komercyjnych. Jednocześnie spółka re58 współpracuje z instytucjami zewnętrznymi, które mają za zadanie wyjaśnić pewne kwestie związane z jej działalnością w minionych latach.

Jeśli chodzi o rozliczenia przeszłości, cały czas nad tym pracujemy. Po objęciu w końcu września stanowiska prezesa zdecydowałem o przeorganizowaniu naszego pionu bezpieczeństwa i uszczelnieniu procedur. Po tych zmianach - a były to również zmiany osobowe - jestem przekonany, że wszystkie linie obrony, które są wewnątrz PZU, spełniają swoje zadania.

oprawa efektywności: zwiększanie skali działania, nie chęcie kosztów

Zdecydowanie biznes. Reorganizacja grupy we współdziałaniu z Pekao to też element biznesu. Po moim przyjściu dokonaliśmy szybkiej oceny sytuacji i operacjonalizacji strategii. Wdrażamy ponad 20 projektów z dokładnie określonymi zadaniami, do których są przypisane zasoby i osoby, które są odpowiedzialne za dane inicjatywy.

Moim priorytetem jest kwestia likwidacji długu technologicznego. Grupa PZU, posiadając ogromne zasoby, dała się w tym zakresie wyprzedzić konkurentom i to się przekłada na efektywność naszego działania, zarówno po stronie sprzedażowej, po stronie produktów, jak i po stronie kosztowej.

Jestem zwolennikiem szkoły, która mówi, żeby jak najbardziej poprawić efektywność dzięki zwiększeniu skali działalności, a nie koncentrowaniu się tylko na cięciu kosztów. Często podkreślam, że ostatecznie każdy pracownik PZU sprzedaje ubezpieczenia - niezależnie od konkretnego stanowiska i zakresu obowiązków.

Jak zachowuje się PZU, gdy konkurencja obniża ceny?

Obserwujemy, co się dzieje na rynku. Jesteśmy największym zakładem ubezpieczeń w Polsce, z dużym wpływem na otoczenie. Dlatego spoczywa na nas obowiązek bycia racjonalnym, odpowiedzialnym liderem. Wzrost sprzedaży jest istotny, ale musi być on związany z odpowiednią rentownością.

Zachowuje się racjonalnie.

Być może chwilowo tak jest, ale zarabiamy na wszystkich liniach produktów i usług ubezpieczeniowych, a jednocześnie konsekwentnie budujemy zaufanie.

W segmencie masowym musimy poprawić efektywność niektórych kanałów dystrybucji. Będziemy mocno rozwijać współpracę z pośrednikami. Naszą przewagą konkurencyjną – i będziemy ten obszar nadal wspierać – pozostaje na pewno sieć agentów wyłącznych.

Nie zamykamy się na inne kanały sprzedaży. W tej chwili, jeśli chodzi o klienta masowego, brokerzy, multiagencje i kanał direct to już jest ponad 50 proc. sprzedaży. Nie możemy się na to obrażać. Liczę na efekty inwestycji w system sprzedażowy, ujednolicony front-end oraz nowoczesne narzędzia pricingowe. Jestem przekonany, że już w przyszłym roku pozwoli to nam skutecznie konkurować na tym rynku.

To jest coś, co trzeba nieustannie ulepszać. Jednak system sam z siebie niczego nie zrobi, ważni też są ludzie. Potrzebny jest mocny zespół „data scientistów”. To miejsce, gdzie widzimy konieczność dużych inwestycji.

Jeśli chodzi o systemy pricingowe, to tu dług technologiczny w mojej ocenie jest jednym z większych i musimy rzeczywiście szybko wzmocnić nasze koleżanki i kolegów.

Przez wiele lat pracowałem w krajach bałtyckich, na rynkach, gdzie wzmocnienie obszaru pricingu też było bardzo ważne i przynosiło konkretne efekty. A z mojego punktu widzenia jeśli mamy dobry i dobrze wyceniony produkt, który odpowiada na potrzeby klientów, to już jest połowa sukcesu.

Dobrze wyceniony produkt nie jest za drogi. Ja mam perspektywę, która na koniec jest odpowiedzią zarówno na potrzeby klienta, jak i na sytuację rynku ubezpieczeniowego i potrzeby pozostałych interesariuszy. Grupa PZU jako podmiot giełdowy i największy ubezpieczyciel na rynku nie może sobie pozwolić na nieracjonalną politykę cenową.

"Kompromis duński" to dodatkowa szansa

Moim zadaniem jest doprowadzenie do sytuacji, w której te strukturalne problemy nie będą wpływały w istotnym stopniu na wycenę spółki. Zwracam też uwagę, że jeden z dużych banków inwestycyjnych w niedawnej rekomendacji określił docelową cenę akcji PZU na poziomie 70 zł.

Kompromis duński został oceniony jako dodatkowa szansa.

Łagodniej jest traktowane nie tylko posiadanie akcji ubezpieczyciela przez bank, ale także przez finansową spółkę holdingową o działalności mieszanej. Kompromis duński jest szansą, żeby w wyniku reorganizacji struktury uwolnić duże nadwyżki kapitałowe w Grupie PZU. Jestem zwolennikiem wykorzystania tego mechanizmu z uwagi na korzyści, jakie płyną z tej transakcji dla akcjonariuszy. Docelowym „planem A” pozostaje taki scenariusz reorganizacji, jaki opisują zawarte z Bankiem Pekao porozumienia.

Taka jest natura porozumień. Ale mamy określone ustalenia i wewnętrznie, w ramach Grupy PZU, zarówno my, jak i bank, przygotowujemy się do procesów, które zostały między nami uzgodnione. Kamieniem milowym niezbędnym dla przeprowadzenia tej reorganizacji będzie zmiana kilku ustaw. Jeżeli przejdą one cały proces legislacyjny i wejdą w życie, to będziemy mogli zrobić kolejne kroki: wyodrębnić działalność w zakresie ubezpieczeń majątkowych do nowej spółki, należącej do spółki holdingowej PZU i docelowo, jeżeli taka będzie wola akcjonariuszy, połączyć spółkę holdingową PZU z Bankiem Pekao.

Tak.

Weryfikowaliśmy to w rozmowach z nadzorcami rynku.

Z naszych rozmów wynika, że takie otoczenie regulacyjne jest potrzebne dla przeprowadzenia reorganizacji Grupy PZU.

Zgodnie z założeniami oryginalnego harmonogramu, proces legislacyjny miał być obecnie na etapie parlamentarnym, a nie jest. Musimy dać sobie więcej czasu, bo od wyniku procesu legislacyjnego zależy możliwość wykonania przez nas kolejnych kroków. Dlatego wspólnie z Pekao zdecydowaliśmy o przedłużeniu terminu obowiązywania Term Sheet, czyli naszego dwustronnego porozumienia o zasadach współpracy przy reorganizacji grupy. Zgodnie z aneksem, chcielibyśmy sfinalizować reorganizację maksymalnie końca 2027 r. Ale nasze porozumienie przestanie obowiązywać, jeżeli publikacja określonych zmian legislacyjnych w Dzienniku Ustaw nie nastąpi do końca grudnia 2026 r., a ich wejście w życie nie nastąpi do końca kwietnia 2027 r.

Na etapie przygotowania i publicznej prezentacji koncepcji reorganizacji, szacunki były robione w oparciu o dane finansowe za dziewięć miesięcy 2024 roku. Jeśli wzięlibyśmy pod uwagę wyniki osiągnięte w późniejszych kwartałach, prawdopodobnie ten przedział mógłby się nieco zmienić.

O tym nie chcę mówić, gdyż jest na to za wcześnie. Zwracam uwagę, że dane ostateczne będziemy mieć dopiero na moment połączenia, bo w naturalny sposób wraz z upływem czasu bilans PZU i Pekao się zmienia. Aktualizujemy szacunki na bieżąco. Zasadniczo te zmiany są jednak niewielkie i nie wpływają znacząco na skalę uzysku kapitałowego z całej reorganizacji grupy. Jeżeli konieczne zmiany ustawowe wejdą w życie, to zaistnieją przesłanki, aby zwrócić się do akcjonariuszy i wszystkich interesariuszy z pełną informacją dotyczącą oczekiwanych efektów finansowych transakcji.

Wykorzystanie nadwyżki kapitałowej to kolejny element dyskusji. Przeznaczenie części z niej na dywidendę bądź skup akcji własnych celem umorzenia jest jedną z opcji, ale nie jedyną. Są i inne, jak wsparcie polskiej gospodarki, czy to w formie dodatkowej akcji kredytowej, czy zaangażowania w inne instrumenty kapitałowo-dłużne, takie jak private equity, venture capital, obligacje korporacyjne, dług korporacyjny typu private debt czy dedykowane fundusze infrastrukturalne.

Wokół tego projektu jest dosyć dużo emocji. Reorganizacja może spowodować, że owszem, Bank Pekao będzie stał na czele grupy, natomiast działalność ubezpieczeniowa nie zniknie. Marka PZU, spółka, majątek, działalność operacyjna – to wszystko zostanie i będzie w pełni funkcjonować.

Dla mnie są jednoznaczne. Minister podkreśla, że z jego punktu widzenia najważniejszy jest interes Skarbu Państwa, w tym zachowanie uprawnień i kontroli nad nową, połączoną grupą bankowo-ubezpieczeniową. I druga rzecz: cała transakcja ma być przeprowadzona transparentnie, w oparciu o rachunek ekonomiczny. Obie kwestie są całkowicie zrozumiałe.

Minister nie potrzebuje wyjaśnień w tym zakresie. Myślę, że ma jasne i klarowne zdanie na ten temat.

Dlaczego to miałby być czarny scenariusz?

Grupa PZU ma bardzo dobrą sytuację finansową. Traktujemy projekt reorganizacji jako szansę. Jeśli jednak nie doszłoby do zmian ustawowych i nie bylibyśmy w stanie wykorzystać tej szansy i uwolnić dużej nadwyżki kapitałowej, to będziemy po prostu dalej realizować naszą obowiązującą strategię. Od początku uwzględniono w niej, że zmienią się przepisy Solvency II i od 2027 r. nasza nadwyżka kapitałowa z uwagi na większe wymogi regulacyjne się zmniejszy. W żaden jednak sposób stabilność finansowa grupy PZU się od tego nie zachwieje.

Nie. Naszym założeniem jest to, by PZU był stabilnym dostarczycielem gotówki dla akcjonariuszy. Jeśli nie będziemy mogli przeprowadzić zaplanowanej reorganizacji grupy i obejmą nas nowe, ostrzejsze wymogi regulacyjne, to wskaźnik wypłacalności Solvency II Grupy z obecnych 234 proc. spadłby 190-200 proc.

Nawet jeśli tak by się stało, to cały czas jest to poziom, który pozwala nam wypłacać dywidendę zgodnie z naszą polityką. Rozmawiamy z inwestorami i oni mają tego pełną świadomość.

Zwracam też uwagę, że jeśli nawet nie będziemy mogli skorzystać na reorganizacji, to wymogi kapitałowe powinny się zmniejszyć za sprawą wprowadzenia tzw. modelu wewnętrznego, nad przygotowaniem którego pracujemy od dłuższego czasu. Oczywiście o ile zostanie on zatwierdzony przez KNF.

Mogę powiedzieć, że pomiędzy.

Pozostajemy w dialogu z KNF. Pracujemy nad tym, aby wdrożenia u nas modelu wewnętrznego byłoby możliwe w pierwszej połowie 2027 roku.

Nie. Model wewnętrzny to jedna z inicjatyw przewidzianych w naszej strategii. Gdy strategia była opracowywana, wiedzieliśmy, że zmiany w Solvency II się pojawią. Nie jest tak, że to nas zaskoczyło.

O tym też wiedzieliśmy. W ramach rozważań na temat roli banków w Grupie PZU okazało się, że warto starać się o skorzystanie z tego rozwiązania. Ale w momencie opracowywania strategii kompromis duński nie wchodził w grę z prawnego punktu widzenia. Jeszcze raz podkreślam, że to wymaga zmian ustawowych.

Inna sprawa, że w 2021 roku, kiedy toczyła się dyskusja na temat wdrożenia nowych regulacji dotyczących Solvency II, głos Polski chyba nie był ani należycie podnoszony, ani wysłuchany na poziomie Unii Europejskiej. Wydaje mi się, że można było to lepiej rozegrać i PZU nie byłoby potencjalnie tak mocno dotknięty nowymi wymogami.

W strategii 2025-2027 zaplanowano sprzedaż Alior Banku do Banku Pekao. Dokument ten pozostaje aktualny, ale analizowane są różne scenariusze, które pozwolą na maksymalizację uzysków kapitałowych, o których tu tyle mówimy. To, co się stanie z Aliorem, ma na ich wysokość dosyć duży wpływ.

Na ten moment nie przewidujemy i nie rozważamy sprzedaży Aliora, nie mamy też żadnych ofert zakupu tego banku. Połączenie Aliora z Pekao też daje korzyści, tylko w nieco innej skali.

Multibrandowa strategia PZU

Od 1 stycznia 2026 r. będzie mieć nowego prezesa. Robert Tomaszewski to świetny fachowiec. Wierzę, że jego doświadczenie będzie wykorzystane w grupie.

Pracujemy nad rozwiązaniem polegającym na tym, żeby docelowo jak najlepiej wpisać Link4 w naszą nową strategię multibrandową. Musimy sprawdzić, czy i w jaki sposób wpłynie to też na reorganizację Grupy PZU.

Dlatego, że mielibyśmy wtedy kilka poważnych projektów realizowanych równocześnie.

Jak wspomniałem, Link4 będzie elementem naszej strategii multibrand, polegającej na tym, żeby mieć ofertę, która będzie odpowiadała na potrzeby różnych klientów. Zakładamy, że znajdziemy takie pozycjonowanie tej marki, które pozwoli jej trafiać do najbardziej odpowiedniego segmentu.

To może być wiele brandów.

Chciałbym zachować coś dla siebie, żeby móc pozytywnie zaskoczyć naszych klientów.

Myślę, że tak. Jest to element naszej strategii jeśli chodzi o ubezpieczenia masowe. Natomiast tam, gdzie w szczególny sposób liczą się stabilność, pewność i tradycja, tam będziemy zawsze stawiać na PZU.

Nie jest to wykluczone.

Myślę, że w ciągu 6 miesięcy.

Ekspansja zagraniczna PZU: ubezpieczenia życiowe w republikach nadbałtyckich, rozpoznawanie rynku przez reasekurację

Jesteśmy bardzo zadowoleni z tego, jak funkcjonujemy w krajach bałtyckich, jeśli chodzi o segment majątkowy. Analizujemy też możliwości rozwoju w ubezpieczeniach na życie. Mamy świadomość specyfiki rynku bałtyckiego – on jest zdominowany przez podmioty, które działają w ramach grup bankowych.

Patrzymy na to, co się dzieje na rynku. Podchodzimy do możliwości inwestycyjnych mocno oportunistycznie. Mając doświadczenie w akwizycjach i w pracy za granicą, wiem, że każda taka inwestycja musi być odpowiednio przygotowana. Kluczowa sprawa to ludzie, którzy działają na lokalnym rynku i go znają.

Zgodnie ze strategią, w tej chwili prowadzimy działania zmierzające do rozpoznawania rynków poprzez czynną reasekurację. Możliwa jest współpraca z lokalnymi partnerami. Różne tego rodzaju projekty są w tej chwili analizowane. Nie wykluczam, że w ciągu pół roku ogłosimy jakieś partnerstwo w tym zakresie.

W naszej części Europy. Mam na myśli kraje należące do Unii Europejskiej.

Dziś jest zbyt wcześnie na takie szacunki. Wszystko zależy głównie od tego, czy uda nam się znaleźć wiarygodnych partnerów, którzy znają lokalny rynek, mają na to pomysł i dają też gwarancję sukcesu.

PZU w projekcie atomowym, wzmocnienie części inwestycyjnej

Energetyka jądrowa to w naszym kraju nowa dziedzina. Jestem zwolennikiem, żeby wykorzystywać wielkie, strategiczne projekty do budowania w Polsce naszych własnych kompetencji. Zwiększanie udziału „local content” w takich przedsięwzięciach jest bardzo ważne. Zgodnie z podziałem kompetencji w naszej grupie, tu wiodącą rolę ma na nasze Towarzystwo Ubezpieczeń Wzajemnych PZUW, które koordynuje tworzenie poolu - konsorcjum do ubezpieczenia naszej pierwszej elektrowni jądrowej, OC jej operatora, paliwa jądrowego. Prace są już bardzo zaawansowane, ale jest jeszcze za wcześnie na rozmowę, jaki będzie ostatecznie udział poszczególnych ubezpieczycieli w poolu. Musimy wiedzieć, jak wygląda ostateczny projekt i jego harmonogram, kiedy elektrownia zostanie oddana do użytku.

Nie wyobrażam sobie, żeby banki z Grupy PZU nie brały udziału w finansowaniu tego typu przedsięwzięcia, które jest strategiczne dla Polski. To jeden element. Drugi - jeżeli jakaś część inwestycji będzie finansowana przy pomocy innych narzędzi, to także jesteśmy w stanie jako PZU to rozważyć i przystąpić do tego projektu.

Inwestycje Grupy PZU to dla mnie jeden z priorytetów. Uważam, że nasza część inwestycyjna także może być wzmocniona. Obecny portfel jest dość konserwatywny. Istnieje szansa na zmianę jego struktury w kierunku aktywów, które potencjalnie dadzą większą stopę zwrotu.

Tak. Ale to też element naszej misji wspierania polskiej gospodarki. Im silniejsza będzie polska gospodarka, tym silniejsze będzie PZU. Mam wizję PZU jako mocnego gracza regionalnego we wszystkich ważnych segmentach rynku finansowego. Rozwój działalności inwestycyjnej wpisuje się w ten plan.

Nie, na kryptowaluty na pewno nie postawimy.

Tak, ale to zupełnie inna sprawa. To fundusz dla szerokiego grona inwestorów, śledzący indeks bitcoina i dążący do odzwierciedlenia ceny tej kryptowaluty w dolarze.

Taką, jakiej przykładem jest program Innovate Poland. Przystąpiliśmy do niego jako pierwszy komercyjny inwestor, żeby wspierać innowacyjne polskie firmy, co będzie budowało pozycję Polski w wyścigu technologicznym, napędzało naszą gospodarkę, ale też przynosiło ciekawe rozwiązania, które będziemy mogli wykorzystywać w naszym biznesie. Spodziewamy się też korzystnych stóp zwrotu.

Private equity, venture capital, finansowanie inwestycji strukturalnych, partnerstwo publiczno-prywatne. Dzięki zdywersyfikowaniu Grupy PZU, jesteśmy wiodącym podmiotem we wszystkich trzech sektorach, które mają kluczową rolę w finansowaniu rozwoju polskiej gospodarki: ubezpieczeniowym, funduszy emerytalnych i bankowym.

Nie. Ja zupełnie inaczej pojmuję dobre inwestycje. Moim zdaniem dobre inwestycje to takie, które przynoszą korzyść zarówno PZU, jak i gospodarce, społeczeństwu i całemu państwu.