Na sytuacji, w jakiej znalazły się banki komercyjne, my nie chcemy budować rozwoju. Chcemy stworzyć rzeczywistą alternatywę dla międzynarodowych grup czy wielkich krajowych graczy - mówi Mirosław Skiba, prezes SGB-Banku
Jak wyglądał 2020 r. w bankach spółdzielczych?
Truizmem byłoby powiedzieć, że był wyjątkowy. Wszystkie „plagi egipskie” dosięgły gospodarkę i sektor finansowy w jednym czasie. Pandemia przymknęła normalne funkcjonowanie przedsiębiorstw i spowodowała wzrost niepewności. Nie tylko wśród firm, ale również wśród konsumentów.
Z drugiej strony dość szybko pojawiło się wsparcie z Polskiego Funduszu Rozwoju, a sektor spółdzielczy bardzo aktywnie włączył się w dystrybucję środków. Myślę, że pierwszy raz w historii byliśmy gotowi od strony technologicznej i operacyjnej, żeby wziąć udział w tak dużej operacji i w tym samym tempie, co banki komercyjne. Prawie 61 mld zł subwencji z PFR, które trafiły na rachunki firm, spowodowało zmniejszenie potrzeb kredytowych. Istotna dla gospodarki była też obniżka stóp procentowych – pomogła klientom i przedsiębiorcom, trzeba natomiast przyznać, że nie pomogła bankom...
Banki zarobiły na wzroście cen obligacji.
Ale spadło zapotrzebowanie na kredytowanie oraz nastąpiło gigantyczne obniżenie stóp na rynku międzybankowym. W ciągu trzech miesięcy zeszliśmy do poziomu stóp ze strefy euro, podczas gdy rynkowi europejskiemu dochodzenie do zerowych stóp zajęło kilka lat. Z tym wiąże się konieczność niemal natychmiastowej zmiany modelu biznesowego i wejście w trochę innego rodzaju działalność, pozwalającą na większe dochody pozaodsetkowe.
W przeszłości właśnie obawa o banki spółdzielcze powstrzymywała Radę Polityki Pieniężnej przed obniżaniem stóp.
To raczej niemożliwe, aby troska o sektor spółdzielczy wpływała na decyzje RPP... to sytuacja całej gospodarki determinuje decyzje rady. Faktem natomiast jest, że sektor spółdzielczy został dotknięty mocniej niż komercyjny, jeśli chodzi o spadek wyniku z tytułu odsetek. To wynika ze struktury bilansu. Mamy zdecydowanie większą nadwyżkę depozytów nad kredytami niż banki komercyjne. W sumie w pierwszej połowie roku zapaliło się nam dużo sygnałów ostrzegawczych, ale druga połowa roku była już lepsza. Przeanalizowaliśmy modele biznesowe grup spółdzielczych z Europy Zachodniej, gdzie niskie stopy funkcjonują od dawna, odnieśliśmy to do naszej rzeczywistości, do lokalnej konkurencji i przygotowaliśmy naszym bankom duży zestaw zmian – oczywiście do ich decyzji pozostawiając wdrożenia.
Trzy najważniejsze?
Pierwsze to działania na rzecz zwiększenia przychodów pozaodsetkowych, ze szczególnym zwróceniem uwagi na sprzedaż ubezpieczeń, przegląd tabel opłat i prowizji – nie chodzi tylko o ich podnoszenie, ale o skuteczne egzekwowanie tych opłat, które już mamy. Drugi to identyfikacja najbardziej dochodowych grup klientów – tych posiadanych, ale i potencjalnych. Trzeci punkt to przegląd wszystkich kosztów w zrzeszeniu, począwszy od banku zrzeszającego, ale również odpowiedź na pytanie o czynności, które można przenieść z poziomu banku spółdzielczego na poziom zrzeszenia. Po to, aby banki spółdzielcze mogły zauważyć u siebie efekty skali wynikające z koncentracji pewnych czynności na poziomie zrzeszenia.
Znaleźliście takie czynności? Pytam, bo gdy rozmawialiśmy o planach SGB półtora roku temu, czyli jeszcze przed pandemią, też mówił pan o przenoszeniu funkcji na poziom zrzeszenia.
Nie ma lekarstwa, które rozwiązałoby wszystkie problemy z dnia na dzień. Dziś mogę powiedzieć, że 189 banków na 192 działające w naszym zrzeszeniu jest za naszym pośrednictwem podpiętych do systemu ePUAP i oferuje SGB ID. Ponad 150 banków używa aplikacji mobilnej SGB-Banku, w której wkrótce udostępnimy automatyczną sprzedaż kredytów gotówkowych i otwarcie rachunku bankowego. To są działania, które wymagały czasu – z naszej perspektywy istotny jest fakt, że pandemia nie przeszkodziła w ich wdrożeniu, a nawet przeciwnie: przyśpieszyła wiele procesów. Jesteśmy dzisiaj znacznie lepiej wyposażeni w technologie, możemy działać w ramach wielkiej struktury, mając dostęp do baz danych, a wiele projektów służących przejmowaniu usług z obszaru back office przez SGB-Bank jest bardzo mocno zaawansowanych.
Ilu klientów w zrzeszeniu korzysta z bankowości mobilnej?
Obecnie mamy ponad 80 tys. aktywnych użytkowników – obserwujemy bardzo dynamiczny przyrost z miesiąca na miesiąc.
A ilu klientów jest w ogóle?
Około 1,5 mln. Pamiętajmy jednak, że w świecie klientów banków spółdzielczych, prawdziwa bankowość mobilna to nowy produkt. Musimy zmieniać przyzwyczajenia wielu klientów, dla których nadal liczy się bezpośredni kontakt z bankiem. Ale i tu następuje bardzo szybka zmiana. To zresztą kolejny efekt pandemii: ona przyspieszyła procesy przekonywania zarówno klientów, jak i samych banków spółdzielczych do wchodzenia w rozwiązaniu cyfrowe. W BS-ach skończyło się już mówienie: „Nasi klienci są inni”. Nie, oni w błyskawicznym tempie stają się „tacy sami”. Po prostu nie mają innej alternatywy, a z drugiej strony – mają alternatywę, bo rozwiązania cyfrowe są teraz u nas dostępne.
Wspomniał pan o sprzedaży kredytów gotówkowych. O służącej do tego platformie też mówił pan jeszcze jesienią 2019 r. Projekt jest opóźniony?
Gdyby popatrzył pan, jak długo tworzy się takie aplikacje i upewnił się, ile czasu zajęło to naszym konkurentom, to przekonałby się pan, że w tamtym przypadku mówimy o latach, a w naszym o miesiącach. Podczas naszej wcześniejszej rozmowy mówiłem o planach, a teraz o czymś, co już realnie funkcjonuje: mamy pełnokrwistą, wyróżniającą się na rynku platformę, która w połowie roku będzie uzupełniona o sprzedaż kredytów i możliwość otwarcia rachunku w oparciu na selfie. Niczego ciekawszego na rynku praktycznie nie ma.
Teraz otwiera się konta na dowód elektroniczny.
Dobrze, niech się to przyjmie w bankach komercyjnych. Jak będzie masa krytyczna na rynku, to i my w to wejdziemy. Niesprawdzone nowinki zostawiamy innym. Nie uczestniczymy w wyścigu, lecz staramy się oferować naszym klientom dobre, sprawdzone i tanie rozwiązania. Nie stać nas na próby i błędy.
Ile czasu zabierze bankom spółdzielczym odrobienie spadku dochodów odsetkowych w związku z ubiegłorocznymi obniżkami stóp procentowych?
To nie jest perspektywa miesięcy, ale niestety lat. Tu nie ma jakiegoś uniwersalnego rozwiązania, jakiegoś superproduktu, który można by wprowadzić do oferty. Nowe produkty są konieczne, ale też trzeba dbać o koszty i stawiać na digitalizację, na jakość obsługi klienta. Ona oznacza zmianę formuły kontaktu z klientem. Klienci zresztą tego oczekują. Po drugie, dzięki temu będziemy tańsi i bardziej konkurencyjni. Ale trzeba zapewnić, żeby to było automatyczne również na zapleczu, żeby nie było tak, że my będziemy mieli fajny interfejs dla klienta, a z tyłu jakiś świstak nadal zawijać to będzie w sreberka... To również kwestia cyberbezpieczeństwa, zabezpieczeń przed praniem pieniędzy itd.
Przychodzi pan z tymi projektami na radę nadzorczą czy radę zrzeszenia, a oni myślą: „Ile znów będziemy musieli na to wszystko wydać?”.
Trochę tak jest, ale z drugiej z drugiej strony szefowie banków spółdzielczych to też biznesmeni. Oni doskonale wiedzą, że dotychczasowy model funkcjonowania się skończył. Banki spółdzielcze już zasmakowały w nowoczesnych rozwiązaniach. Uwierzyły, że modele cyfrowe, nowe narzędzia są oczekiwane przez klientów. W radzie nadzorczej i radzie zrzeszenia mamy przedstawicieli takich banków, które szybko idą do przodu. Oczywiście, jak mnie pan zapyta, czy wszystkie banki mają tak progresywne podejście, to niestety muszę przyznać, że istnieje i taka grupa, którą dopada proza życia. Małe banki, pomimo że mają mocno zaangażowany personel, ze względu na ograniczoną skalę działania widzą przed sobą duże wyzwanie. Ono nie wynika z zaniedbań, z braku chęci pozyskania klientów. Po prostu biznes bankowy to biznes skali. Mali, żeby przetrwać, sami muszą stać się więksi albo połączyć siły z innymi. I to już się dzieje.
Jaka jest pana zdaniem minimalna skala działania banku spółdzielczego w dzisiejszych warunkach, która pozwala samodzielnie utrzymać się na powierzchni?
Nie wyciśnie pan ze mnie takiej liczby.
Chodzi raczej o rząd wielkości. Pół miliarda? 100 milionów?
Na pewno mniej niż pół miliarda. Suma bilansowa ma znaczenie. Ale mogą być różne modele działania. Potrafię sobie wyobrazić nawet bardzo mały bank, który przekazuje w zasadzie całość czynności niezwiązanych bezpośrednio z obsługą klienta na poziom banku zrzeszającego i dalej funkcjonuje samodzielnie.
Ale w grę mogą też wchodzić fuzje. Jak dużo ich będzie w tym roku?
Na pewno więcej niż w roku poprzednim. Obserwujemy zjawisko, które nie było zbyt popularne w poprzednich latach: banki zaczynają rozmawiać ze sobą na temat dobrowolnego łączenia się. Nie czekają, aż ich sytuacja będzie już na takim etapie, kiedy będą potrzebowały pomocy i będą zmuszone do łączenia się. Coraz więcej banków widząc, że skala działania ma znaczenie, zaczyna szukać partnerów, żeby stworzyć większe podmioty. Dobrym przykładem na zmianę myślenia jest ostatnia inicjatywa dobrowolnego łączenia się czterech naszych banków spółdzielczych w jeden.
Na korzyść banków spółdzielczych przemawia to, że nie mają problemu z kredytami walutowymi, które obciążają banki komercyjne. Może to będzie czynnik, który pozwoli odzyskać nieco rynku?
My robimy wszystko, żeby wyposażyć nasze lokalne banki w takie narzędzia i taką ofertę, które pozwolą im rzeczywiście konkurować z bankami komercyjnymi jak równy z równym. Żeby klient nie traktował banku spółdzielczego jako banku drugiego czy trzeciego wyboru. Do tego dochodzi bliskość pracowników, zarządów. Powiedzmy to jednak jednoznacznie: ja nie buduję przyszłości bankowości spółdzielczej na problemach banków komercyjnych. Każdy ma swoje wyzwania, każdy radzi sobie według własnych azymutów rozwoju.
Ale jeśli jest szansa biznesowa, to czemu z niej nie skorzystać, nie wygonić banków komercyjnych z powrotem do największych miast?
Banki komercyjne same się wyganiają, na potęgę zamykając placówki. Powtórzę: na sytuacji, w jakiej znalazły się banki komercyjne, my nie chcemy budować rozwoju. Chcemy natomiast stworzyć rzeczywistą alternatywę dla międzynarodowych grup czy wielkich krajowych graczy. Chcemy być takimi silnymi, zwinnymi motorówkami, które potrafią sprawniej manewrować i móc bezpieczniej wpłynąć do mniejszych portów niż wielkie krążowniki – banki komercyjne.
